非常时期，厂商携手共建“五个一体化”

　　今年，突如其来的新型冠状病毒疫情影响了整个市场，尤其春节旺销季近乎“空白”的跨越，给酒业尤其是经销商端造成的压力。针对此情况，需要解决市场渠道的新问题和新动态，因此，需要厂商调整策略、携手共建市场，维护市场稳定、联合防止价格滑坡，构建完整的扶商帮商策略，是当下酒企工作和经营的顺位。因此，对于扶商帮商这个首要工作，需做好厂商共建的“五个一体化”策略。

　　一是顶层设计一体化。企业联合经销商针对目标市场制定目标和核心工作，建立年度工作的顶层设计。顶层设计工作包括战略调整、资源配置、战术动作，疫情好转之后的营销应对等，从顶层战略构建企业动能和推动企业整体业务发展。

　　二是产品优化一体化。疫情之后，新市场环境将带来消费观念和消费需求的转变，而向名酒集中、向高端酒集中化的行业趋势不变，同时，家庭消费、社区消费、线上圈层日渐消费兴起，企业需要根据消费者口感、审美等新变化需求，做好产品设计、产品升级、新产品开发等组合工作，经销商也需要调整相应的产品结构。

　　三是线上办公一体化。疫情的阻隔，要求企业和经销商的日常办公转为线上，而线上办公具有三大考验点：企业办公力、领导管理力、团队执行力。首先，企业线上办公，需要配套相应的基础设施体系建设；其次，对于企业管理层来说，如何做好工作过程管理和结果管理，如何授权与监督，建立PDCA循环管理流程和方法等至关重要；在团队执行方面，需要考虑团队的流程设定、反应速度、信息流处理等。

　　线上办公的核心是提升远程办公的工作效能，实现这一目的需要做到以下4个关键点：事情具体化、事情饱满化、事情时间化、事情小组化。针对业务设定正确的工作目标，并基于目标制定合理的工作计划。工作计划必须具像化到时间节点、具体负责、阶段成果、资源配置等，并根据程度排序，确保紧急且重点的工作优先完成，企业组织战略优势。

　　四是线上组织管理一体化。销售以人为本，市场渠道业务链为一个整体，企业为业务链条关键点提供高质量的服务，服务经销商、服务渠道、服务消费者。当前环境下将以线下服务向线上服务转化，这对企业也提出了更高的要求。

　　五是线上运营推广一体化。实现线下渠道线上推广，有效地实现服务形式创新，主要围绕社群化营销开展，从烟酒店渠道、餐饮渠道和社群化管理做准备、赢得复工后的市场先机。

　　首先，烟酒店渠道线下分布相对分散，进行终端管理线上化：疫情过后走出去，进行终端拜访，同时进行数据收集及市场预判，建立终端线上档案和终端门店社群。同时做到终端运营线上化，帮助终端门店构建其线上客户社群，助推终端客情与活动的线上化，实现人人即终端、人人即渠道。

　　其次，制定餐饮渠道帮扶计划，年节的餐饮渠道受到冲击相对严重，而作为白酒的核心渠道之一，主要打造消费聚饮场景。一方面在复工后，针对家宴等影响较小的细分场景重点开发，通过新的合作模式和餐饮渠道共建新销售平台。另一方面进行资源整合，发展高端餐饮主要人员（如大堂经理、楼面经理、营销经理），利用疫情期收入下降的窗口进行“员工共享”，达到资源共享化、价值极大化、利益共同化。

　　新的销售点和资源整合开拓离不开厂家的品牌传播支持，更离不开经销商群体的拓展努力，厂商携手共同拓展，成为新场景开发的路径。

　　厂商一体推动社区营销互动化业务的转型，建议社区营销社群化推广实施四步管理法。建立纽带，形成与目标客户群的感情连接，邻里有事主动帮扶；第二步是品牌推广，可通过图文搭配进行相应的品牌推广活动，营造场景，尤其是五一、中秋、国庆等硬核节日；第三步是制定配套活动，针对线上社群制定相应的推广活动政策及团购政策，同时业务团队指导经销商和终端门店做好服务工作，客情联络及资源挖掘仍由开拓人掌握；第四步是发动全员营销，制定相应的制度和激励政策，作为社群营销互动创新的模式探索，为全员营销或直销总结经验、开拓新业务模式，为未来的深度全员营销进行发展尝试。

　　非常时期，压力和机遇并存，考题和答案并存。携手共力，企业和经销商共同在原有的基础上创新发展，实现新的增长点。（文章来源：华夏酒报）

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