餐饮受阻、库存承压……4大预防、3大对策如何助酒商

　　2019年年末爆发的新型冠状病毒对的经济带来了不小的影响，酒水行业作为经济发展重要的一股力量，受到的影响也不言而喻，这个春节本来是酒业销售的黄金期，但是疫情让这个春天增添了些许“冷意”。那么，基于当下举国上下全民抗击疫情的“战疫”下，众多的酒水经销商应该如何应战呢？

　　和君咨询酒水事业部做了大量而深入的研究与对比分析，给出了经销商面对“疫情”突发的四大预防与应对发展的三个策略，以期望给众多的经销商朋友提供应对“疫情”的思路和方法，如策略得当获得重大突破也可期待。

　　1四大预防

　　预防一:“疫情”造成销售端受阻，易形成自身及分销端库存较大风险

　　这次疫情影响z大的是酒水销售端的受阻，伴随着餐饮、送礼、聚会的叫停，白酒春节“聚饮、送礼”途径被封堵，分销渠道面临极大考验。经销商按照渠道分销属性分类，库存压力各有不同：

　　1.传统流通渠道占比较大的经销商，基于分销终端背后销售资源不同（零售、连锁便超、大型KA、团购等），终端库表现存在两极化发展，团购型终端（年前半月内基本完成公关销售）库存压力较小，以零售为主的终端、连锁便超、大型KA，会造成库存积压。

　　2.传统餐饮渠道占比较大的经销商，基于疫情影响，餐饮店关停，销售停滞，库存较大，且影响产品消化周期较长。

　　3.团购渠道占比较大的经销商，由于团购销售在前，消化期在后，基于消化期“送礼、聚饮等”受阻，谨防出现两种状态：1.疫情结束后产品回流，库存增加；2.社会库存增加，影响下阶段产品销售。

　　依据目前疫情发展来看，五月-六月可能出现明显好转，对酒水行业而言，一、第二季度整体情况不容乐观，做好第三季度调整与发力的准备，经销商业务团队密切关注分销渠道的库存情况，做好疫情过去后的复苏工作。

　　预防二：防止因分销渠道库存较大，价格走低的风险

　　由于“疫情”影响，消费端消化受阻，现金流持续低迷。分销终端资金实力不同，内心焦虑程度会出现不同程度的波动，谨防“疫情”过后，分销终端出现急于套现，低价销售的行为发生。经销商赖以身存是所代理的“品牌+产品”，产品价格体系的正向发展，关乎公司运营的持续化、长效化。

　　所以，经销商需要以业务团队为核心，建立三级（A类店、B类店、C类店）网格触点防护措施，精准到C类分销终端，树立信心，防止出现低价倾销的情况发生，确保产品价格体系的稳定，避免因价格体系沦陷，使之多年努力付之东流，增加后期品牌运营风险。

　　预防三：“疫情”突发，经销商预防分销渠道现金流周转风险

　　春节期间本身就是酒水销售旺季，经销商节前备货，资金投入大，虽产品订货运作在前，但是，“疫情”造成销售转化降低，若分销渠道出现现金周转问题会对经销商现金流造成连锁反应，经销商需要提防两种形态发生：

　　1.前期账款应收不到位，“疫情”突发，影响产品消化，形成较大库存，造成产品回流，增加库存及资金周转风险；

　　2.前期货款已经预付，但“疫情”突发，销售转化降低，销售周期拉长，造成预付款长时间滞留。但业务团队及市场费用又需要支付，“疫情”短期内得不到解决，势必会造成公司运营成本增大，加大资金周转风险。

　　所以，经销商团队需要密切关注分销渠道库存情况及资金回笼情况，防止发生连锁反应。在“疫情”之后要做好，产品消化及货款的应收工作，防止的退货及现金风险，同时经销商需要做好公司预算及运营应急准备，防止出现“停摆”现象。

　　预防四：“疫情”突发，防止业务团队信心不足，运营层面断崖式下滑风险

　　突如其来的“疫情”，打乱了经销商原有的的全年规划，经销商应该与酒业积极沟通，汇报“疫情”带来的影响，做到厂商命运捆绑，一起针对“疫情”调整及梳理新的全年计划，建议经销商从三个方面进行调整：

　　1.厂商沟通，尽快制定“疫情”后的工作规划及应对之策，同时做好“上通下达，互通有无”，凭借团队优势，持续深化“厂—商—终端”命运一体化攻克难关的信心。

　　2.树立自身业务团队信心，合理疏导。不要因“疫情”带来的内心焦虑影响后期工作，依据重新调整的工作规划与任务目标，需要严格执行，确保调整后目标的达成；

　　3.经销商需要一切围绕“经营”转，以现金流为首要考核依据。根据新制定的市场节奏与策略，厂商一心，组织、资源投入z能换取“现金流”环节（促销、清库存、构建新型销售渠道等），提升内部动力与效能，z短的时间内实现，现金周转正常态，化解运营压力。

　　危中有机，和君认为，尽管此次疫情来势汹汹，给生产生活造成不小麻烦与困惑，但对于酒水行业而言，是机大于危，行业的每一次发展都是基于宏观形势倒逼发展的，而企业的每一次升级进化也都是从一遍遍“打怪积分”中获得的。因此，积极的态度、谨慎的求证、快速的反应是获得主动权的不二法门。

　　2三大对策

　　应对一：“疫情”期间，“修内功，审自身”

　　经销商可利用这个时候，检索自身管理存在的问题，就企业的单产品的利润贡献、人均绩效、投入产出比等关键指标盘点，找出问题进行补强修正，具体体现在以下四个方面：

　　1.统一思想，树立信心。要让员工有思想准备，认识到事态的紧迫感，要有勒紧裤腰带过日子准备，上下一致达成共识，共同度过难关，合理调整预期，确保人员稳定是关键。

　　2.加强管理定指标。主要是从企业运用角度，从管理费用、销售费用、财务费用指标从新审视产品战略结构，对经营的产品运营提供更精细化产品管理依据，z大化的降低运营成本及提高内部效率，倒逼自身进化，来应对“疫情”之后，公司新的发展。

　　3.产品结构调整。本次“疫情”让经销商认识到，抗风险能力、产品结构合理化的重要性，“疫情”迫使消费者理性深化、健康意识增强，民酒价位仍然是抗风险能力z强的一环，疫情影响区域经济发展下行，酒水行业政商二元属性，基本盘跟随性增幅下降，甚至是整体萎缩，不出意外的话，短期内的消费预期降低是必然，民酒价位（200元以下）、具有健康性酒水品类（葡萄酒、保健酒、健康白酒）的产品，是下阶段布局与结构优化的要务。

　　4.对于经销商团队来说，客户服务不是简单的客户客情维系，更不是客户订单处理的及时性，而是要培养所有团队员工刻到骨子里的客户服务意识。利用疫情时间，建立客户服务档案，建立客户对接服务机制，客户反馈机制，客户解决及追踪机制，让客户服务意识培养，需要从机制、部门设置、考核等几个方面综合贯彻和落实执行。

　　应对二：扩展新型销售渠道，构建立体化销售交互平台，增加自身抗风险能力

　　2003年“非典”促使电商产业的发展，线上渠道获得了的商业机遇，再看今年的“”疫情，线下渠道销售受阻，线上渠道“疫情”之后，将会成为产品的销售的主要渠道之一。酒业宏观布局，构建高层建筑，整体推进；而经销商需要配合企业做好基础建设及立体化销售网络构建。疫情首当其冲的是终端商，次之就是经销商，面对疫情，需要拓展自身的销售渠道，把被动变成主动，降低运营风险，和君酒水从三个方面给出建议：

　　1.疫情期间，人与人的联系主要依靠通讯工具，经销商要重点利用新媒体资源、微信等工具进行线上活动推广，频次要高，样式要多。并辅助产品宣传与促销，通过新媒体线上传播，全员销售，电话跟进的方式达成销售，并提供送货上门服务。

　　2.嫁接线上O2O平台或区域外卖平台，增加产品配送服务，直送到家，提升消费者购买便利，可作为主销渠道中的补充；

　　3.经销商可以与社区合作，建立微商城或捆绑社区线上购物平台，以社区为单位，辅以住户产品上门配送服务，增加消费者购买机会，同时关注人联网的重要，核心销售关键人的圈层推荐与销售，也是打破地域限制的重要板块。

　　应对三：联合上下游商业资源，构建“厂-商-终端”命运共同体，共同对抗风险

　　经销商的分销合作模式多数是甲方与乙方的关系，共同面对风险的关系比较脆弱。通过本次疫情，给每个经销商都敲响了警钟，经销商群体应该更多思考如何与上下游商业关联的关系与合作方式，才能互利共赢并能共同对抗风险。

　　上游厂家紧密结合，与厂家深度沟通，确定下阶段市场运作规划，结合厂家对市场制定新的运营策略、市场支持、政策投入等方面，按照市场发展趋势，严格执行，“抓核心，稳大盘”是关键，厂商一心，围绕经营、消化库存、现金回笼、树立信心、服务为核心要务。稳定市场，增加抗风险能力，待到“疫情”之后，经济好转市场复苏提速。

　　下游分销渠道构建联盟，经销商应将商业分销终端纳入到一体化的合作、分利机制中，将下游客户变成真正意义上的“合作伙伴”。通过让利、联营、共享收益、培训学台等方式形成“1+N”联盟，抱团取暖，分散风险，互补短板。

　　“重危之下必有机”此次疫情更加深化厂商命运共同，同时深化构建以商业层面为主的联盟体系，“厂-商-终端”命运一体化会在此期间不断深化，为后期的持续增长带来了持续不断的发展动力。

　　z后，历来在灾害面前从不屈服，而且每次都是逆势上行，生生不息。“疫情”突发，经销商造成现实性经营困境压力是毋庸置疑的。面对疫情，广大经销商群体需要树立信心，梳理思路、多途径消化库存，同时适应消费

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