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区域酒企实战营销宝典

2017-3-10 阅读数:425

一哥们用了十五年时间,在一家当时年销近十亿的白酒厂做到了销售副总,十年前因故离开,其后五年操盘了体量不一的四家酒企,最后回来做了原企业的经销商。(推荐阅读:什么样的红酒适合投资?

成功企业的资深经理人一旦出走便“习惯性流产”,每到一个企业不会超过三年,短的甚至只有几个月,这种现象在业内极具普遍性,主客观原因不一而足。

战略

对于俗话所说的操盘手,是否有一种方法论的指导能有所助益?针对处于发展过程中的区域性酒企,笔者经过二十多年的实践,总结了营销管理的一些基本套路,属于规范性动作、标准化管理的一种探求。

01、一套营销战略体系

区域性酒企从本土占有到区域覆盖、从几个地区向全省乃至多省区拓展的过程中,不管企业层面是否有发展战略规划,营销系统需要量体裁衣,进行企业所处发展阶段的营销战略体系设计,包括战略发展目标的确立、战略实施路径的选择、分项职能战略的制定、战略资源保障的配称四个方面的内容。

1、战略目标。可以从定性和定量两个维度进行设计,定性目标如品牌价值、行业地位与竞争优势;定量目标主要是销售规模、市场占有与利润指标。

2、战略路径。通过市场与品类两个层面的纵横对应来进行矩阵式规划,业务如何从类别引领性增长、到板块结构性增长、进而实现整体战略性增长。

3、职能战略。包括需求细分与地理覆盖两个层面的市场战略,形象更新与价值提升的品牌战略,产品线规划与金三角构筑(品牌、品质、价格)的产品战略,营销干部培养与储备的人才战略。

4、资源配称。主要是团队、资金、技研、供应链的资源配置应与上述三个方面对称并且得到保证和优化(各资源要素的权重在不同阶段会因时而异)。

02、两项基础建设工程

有两项基础性的重点工作是职业经理人必须亲自主抓、日常关注的:其一是基地市场,其二是基地组织,这是整体营销管理工作的牛鼻子(属于主要矛盾中的矛盾主要方面)。

1、基地市场建设。也可称之为根据地市场建设。其标准以销售规模论有三文章来源于佳酿网个“一”:年销过壹千万的县级市场、年销过壹亿的地级市场、年销过壹拾亿的省区市场。

其意义有三个方面:一是实现造血功能,若干的单位市场有利润贡献,可以支撑企业良性经营、支持新市场投入;二是发挥样板市场的良好影响,辐射和带动周边其他市场的发展;三是企业在基地市场建设的过程中探索、成熟自己的营销模式。没有基地市场的企业将是无源之水。

2、基地组织建设。也就是营销队伍建设。真正合格的营销队伍不是招聘来的,也不是培训出来的,一定是在企业的发展过程中,在市场上锤炼和锻造出来的;在企业成长阶段,营销队伍中必须有一批核心骨干,他们应该各具特长而又能协调配合,通过他们在市场发展的实战过程中传、帮、带,壮大企业发展所需的营销队伍。没有核心骨干的营销队伍将是无本之木。

03、三三制模块化管控

在品牌传播推广与产品线组合既定的前提下,年度营销管理中最主要的市场、人员与销售费用管理从方法上可以将其模块化,个人总结为三三制营销管控。

1、市场三分:战略市场、目标市场、机会市场。战略市场在前期亦即上面所说的基地市场,目标市场可称之为重点市场或战略储备市场,机会市场是三年期暂时不会做前置性投入的补缺性市场。此三类市场的客户合作模式、企业资源配置、市场操作方式相应也会不同。

2、人员三分:招商拓展、入市推广、跟进管理。在营销队伍的人力资源并不充分、市场发展也不均衡的情况下,以业务流程进行链式重组,环环相扣:走在最前面的是招商开发人员,接下来的是市场方案制定及市场导入推广人员,最后是常年的市场服务与管理人员。

3、费用三分:公司费用、市场费用、产品费用。公司的资源配置会因市场而异,可以将重点市场年度的品牌宣传费用、消费者推广费用列为公司性费用由职业经理人掌握,渠道建设费用、人员费用、部分终端动销费用可以作为市场性费用由市场负责人掌握,常规的促宣用品、品鉴赠饮用酒、渠道促销费用可列为产品性费用,对应到产品品种与销售回款中按比例计核。

04、4×4格式化操作

具体到区域市场,在客户合作确定下来以后,落地的营销操作和执行工作应从以下四个方面来展开和推进,每个方面分别有四个组成要素:

1、营销方案:产品、价格、渠道、促销(4P)。新市场或既有市场每一年度的营销方案包括:形象产品、主推产品、补充性产品的定位与组合;系列产品不同渠道类型与层级的价格体系设计;渠道的选择与组合策略;产品的消费者促销与渠道促销计划。

2、工作步骤:网点、动销、分销、跟进。这是产品入市后的工作步骤,包括网点的开发建设,消费者的动销促进,推进市场发展的分销(有导入期的区域或渠道借力分销,成长期分品种或分区域的起量分销),常规的市场服务与跟进管理工作。

3、终端掌控:开发、氛围、样板、分级。这是终端工作的四个要点:首先是新网点的开发;然后是包括产品陈列与售点宣传的终端生动化氛围布置;接下来是终端样板店的建设;最后是终端的档案信息管理,通过销量、客情等要素建立起终端分级体系。

4、周期管理:导入、培育、成长、成熟。这是市场发展周期的管理工作,每一时段的工作侧重点不同,导入阶段在于网点覆盖,培育阶段的重点是产品动销,成长阶段的重点是渠道分销,成熟阶段的重点是品牌提升、价格管控与产品更新。

05、五三式的平台基础管理

前述是就营销系统从战略设计到工作重点,从管理方法到营销模式的归纳与提炼,在此之前,企业还需要有基本运营平台的建设和管理,用以保障各项营销职能工作的实施。

1、组织人文章来源于佳酿网事:部门架构、人事分工、岗位说明。这是企业运营管理的硬件,组织架构宜去繁就简,人事分工当人尽其用,岗位工作说明应表述全面。

2、制度建设:行政制度、财务制度、业务制度。制度即是对业务流程的明晰与规定,相当于管理的应用软件,其目的是凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人督导、凡事有据可查。

3、运行机制:决策机制、激励机制、监管机制。这是企业管理的操作系统,基本的原则大家都懂:决策应该科学而高效,激励应该优胜劣汰,监管应该防患于未然。

4、预算管理:销售毛利、经营费用、盈亏平衡。销售毛利以销量目标与品种结构、对应成本与价格测算,经营费用见费用控制,盈亏即毛利对应固定费用与变动费用的平衡和增减。

5、费用控制:管理费用、销售费用、财务费用。企业的年度管理费用相对较为固定,过程中的销售费用和财务费用则与实际销售规模直接相关(销售费用见前述三三制管控)。

一二三四五,上山打老虎。以上是对营销系统的管理工作进行条缕性解构,以便理解和操作,进行系统性的搭建与规整,用以保障和促进业务的有序、有效发展。

不久前与开篇所言那位仁兄相聚,谈及所历的几家酒企他作了个结论:“凡是要找人来操盘的这些企业都是有问题的,他们要的不是职业经理人,找的是能够点石成金的神仙!”显然,这是一种典型的怨偶式表述,企业确实可能会在目标、资源与授权方面存在一些问题。

买卖不成仁义在,为少一些彼此间的相欺相负之感,拙文希望抛砖引玉,大家来共同探讨,欢迎板砖,感谢点赞!

 

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