解决企业存量市场的根本，需要从品牌、产品、渠道、组织模式、厂商关系五个维度做精细化运营；谏策对此提出了具体可操作的市场精细化模型，具体分为14个关键节点，即竞争分析问题化、战略目标可量化、市场布局分类化、产品战略清晰化、价格管理复杂化、货物流向可控化、渠道模式协同化、视觉表现标准化、产品动销数字化、市场核销精准化、市场推广节奏化、流程再造市场化、资源投入预算化、薪资体系引导化。而解决企业增量市场的两大方向是纵向结构升级和横向规模整合。

结构升级是区域性酒企增量的第1要务，刘圣松表示，要实现产品结构提升，区域性酒企必须从品质、品牌和品类角度入手。其中头部企业要做大品类，抢占行业认知，带动消费认知。区域企业要做小品类，做足消费差异，抢占名酒份额。

新品类推出后如何传播讲好故事？区域酒企要抓好文化驱动，技术赋能，链接转化三个关键点。通过技术驱动、新文化驱动传递好“产品力”+“品牌力”+“表达力”，讲好品牌故事。

田立杰：区域酒企发展的思考与动向

对于疫情给区域酒企带来的影响，河北泥坑酒业副总经理田立杰认为直接体现在销售方面，但与此同时，疫情也促使酒企迅速调整和改变：酒企高管能够深度分析到常规营销中存在制约销售发展的问题，并能够解决、完善、提升，有利于提升营销自愈能力，促使酒企长远发展；促使区域酒企纷纷拓展社群营销，加速了线上销售渠道建设；推动了数字化营销在销售工作中广泛运用。

对于疫情之后区域酒企的突围之道，田立杰认为体现在五个方面。

首先，品牌定位聚焦战略，这是企业发展的方向和未来。

第二，好产品、好酒体是基础，没有优良的酒体质量，区域性酒体就不可能生存。

第三，渠道、经销商管理布局，销售市场要分级培育，经销商选择要分类，终端网点要分类管理。

第四，营销模式创新措施，这是产品成功销售的前提，来自于市场，实施于市场。

第五，组织执行力标准化管理，执行力不到位，一切模式将是空谈。

登顶背后，民族品牌屹立

贾爽：释放“五力能量”，构筑区域名酒防火墙

疫情之后的市场逐渐得到恢复，并且也出现了新的变化。山东兰陵美酒股份有限公司营销总监贾爽认为主要体现在三个方面。

首先，报复性消费不会到来，相反出现了报复性存款，所以市场属于消费紧缩，不是“消费升级”而是“消费降级”。

第二，疫情后率先恢复消费的是县级市场，县级好于市级，市级好于省会，省会好于，是个相反的顺序，因为越小的城市的业务发展模式越是“以关系为核心建立的生意”，所以出现了底层先恢复的现象。

第三，消费的主力军正在发生变化，过去高端酒消费的主要场景是政商务群体，消费逻辑是自上而下的，但疫情过后政商务人群的健康意识觉醒，小镇青年成为喝酒的主力军。

面对新的市场变化，贾爽谈到兰陵美酒的“五力能量”为酒企构筑了防火墙。包括文化力、产品力、品牌力、服务力、价值力五个层面。

文化力层面：构建品牌地区文化生态，提升品牌文化体验。

产品力层面：产品差异化，打造具有地域文化特色的产品。

品牌力层面：融媒传播思维，打造兰陵品牌从共域流量到私域流量的圈层打造。

服务力层面：重构组织梯队，提高组织服务能力。

价值力层面：推动经销商综合实力提升。

现场精彩问答

问：区域酒企如何通过产品的创新吸引消费者？吸引渠道商？

刘圣松：产品创新首先必须要围绕消费者需求来创新，比如泥坑白瓶就是根据消费者追求高性价比以及自饮需求场景来创新的，也取得了不错的效果；但很多企业不是以消费者需求为主导指引，而是以企业生产技术或主观判断为主导，这是很多企业都存在的但实际是错误的观点；

第二是伪需求，很多需求都是在特定条件下产生的，一旦这个条件消失，需求也就不存在了，比如现在很多企业在谈文化，推出很多满足文化诉求的创新产品，但是到市场后发现消费者并不买账，这是因为在没有性价比的前提下，很多需求自然就被滞后了；

第三是要根据企业大的格局战略框架来创新，不同的发展模式下产品创新方向也是不同的，要贴合酒企自身发展方向，不能背道而驰。

问：企业如何通过工业旅游的方式发挥较大化的效果？

田立杰：现在进入品质为王时代，无论是名酒还是区域性白酒，都要通过好的酒质来吸引消费者，这就需要品鉴场所。好的酒体，在好的场所，才能让消费者加强印象，从而扩大企业的消费社群。

品鉴主要分三个方面，一是工业旅游（也就是回厂游），二是体验中心式，三是一桌式宴请。在回厂游方面，泥坑目前打造了3A级旅游景区，在景区中我们设置了泥坑工艺的现场体验、百年窖池的展示，包括原酒储存、酒体设计等，消费者都可以亲身体验，再加上一桌式宴请，在宴请场所，我们要讲企业故事、文化、产品的特点、品牌内涵等，让消费者通过亲身体验来了解品牌、企业的文化和发展，当然，我们还要加强地域文化讲的讲解，使之和我们的品牌文化融为一体，让消费者对品牌形成的认知。

问：定位百元价位的第五代兰陵王为什么要做全省化的布局？

贾爽：第五代兰陵王是在疫情缓解后推出的，我们为什么这时候推出第五代兰陵王，并把它定位为全省化的战略单品，主要出于三方面的考虑。

一是这个时期经销商和终端商需要什么？在疫情中后期，他们资金无法流转，销量无法恢复到过去状态的时候；二是用什么样的方式链接更多的消费者；三是疫情过后市场需要什么样的产品，是一个全新的产品，还是具有一定认知度的品牌，赋予它全新的功能属性？基于这三个疑问，我们进行了大量的市场调研，同时进行了大量产品的试饮。

我们认为，重新做一款全新的产品，不如找一个耳熟能详的品牌，在它本身就是超级产品的基础上，进行优化、升级，重新给终端赋予利润的能量，并给消费者提供更加新鲜的感觉，这对整个市场的恢复更加实在，也能为经销商和终端商释放资金压力。而且，重新兰陵王，能够进一步赋能我们的品牌，做到品牌的价值落地。现在在山东省，兰陵通过多年的打造，消费者对其认知度比较高，我们希望把第五代兰陵王进行品牌化打造，它未来的可延展度很强。

我们把产品互联网渠道，通过兰陵酒粉节与粉丝见面，一方面对喜欢兰陵的粉丝率先培养，另一方面有助于线上价值标杆的树立和线下的互动。以前企业都是在商超做价格标杆，现在通过线上来做。我们认为，消费者的关注度在哪，哪里就应该做价值标杆。

兰陵的整个产品结构不是特别高，这次我们希望通过定位百元档，拉动大众百姓的购买，疫情后山东省是消费降级的，我们希望在消费降级中寻找兰陵品牌的消费升级，实现兰陵