侯孝海：收购喜力中国只是华润啤酒国际化的首一步

　　近年来，华润啤酒不仅市占，盈利能力也不断创出新高。3月20日，华润啤酒(控股)有限公司（港交所股份代号:00291）通过线上发布会的方式发布了其2019年的业绩报告。这是自2018年11月5日,华润啤酒和喜力集团正式签署并购协议联姻之后，首次发布年度业绩。

　　报告显示，截止2019年12月31日，华润啤酒综合营业额为人民币331.9亿元，按年增长4.2%，股东应占综合溢利大幅增长34.3%至人民币13.12亿元，未计利息及税项前盈利按年增长47.6%至人民币21.63亿元。2019年毛利（进销差价）为人民币122.26亿元，同比增长9.2%。

　　的啤酒企业，做大之后如何做强是行业都非常关注的问题。面对外资啤酒不断涌入，本土市场的品牌竞争日益激烈，作为一个央企控股企业，在啤酒这个完全竞争性的行业，华润啤酒是如何做到既确保决策正确，又兼顾决策效率？在完成收购喜力这个啤酒史上蔚为可观的壮举之后，华润啤酒其实也给自己提出了一个全新挑战，既要打好雪花这张牌，又要打好喜力这张牌，这对于缺乏市场经验的华润啤酒来讲不啻是一场的考验，华润啤酒将如何玩转左右手的这两手牌？

　　带着对华润啤酒未来发展的诸多关注，记者通过视频连线专访了华润啤酒CEO侯孝海先生。

　　01 揭开持续的奥秘

　　嘉宾语录

　　有了市场化的机制、市场化的人

　　就会发生两件事情……

　　华润啤酒的基础条件应该讲和国内其他大型啤酒企业基本一致，但在连续多年的发展进程中，却能保持了高速增长、持续的局面，雪花是如何做到的？这其中有什么奥秘可以分享。

　　华润啤酒CEO侯孝海：

　　华润啤酒作为华润集团这样一个央企的下属企业，华润集团作为中资在港公司，市场化本身就比较。当年华润的领导他们在决定进入非资源性的竞争性行业之后，保持和发扬了这种市场化的机制，所以股东是市场化的大的支撑，一个在香港的央企和SAB这样一个外企，给了市场化、化的基因。

　　有了市场化的机制、市场化的人，必然导致不断的创新和超越。

　　我们一直希望做的和别人不一样、做的比别人好，不断创新、不断超越自己、超越对手的雄心是始终流淌在基因里的。

　　啤酒是完全竞争性的行业，所以这对我们身处完全竞争性行业的央企国企是一个的考验。尤其当这个完全竞争市场里的玩家来自全世界，有很多外资企业的时候，这个竞争已经不是当初雪花和青岛、燕京之间的竞争，我们的竞争对手已经是百威、嘉士伯、喜力这样的外资品牌的时候，他们是不看你是央企、国企还是民企的。

　　所以，如果说的发展有什么奥秘的话，我想那就是雪花市场化的机制、市场化的队伍给企业带来了源源不断地创新、超越的动力，也是我们作为身处竞争性行业的央企，保持市场的真正奥秘。

　　02 什么才是适合的化

　　嘉宾语录

　　Chinese Brand和made in china是完全不一样的。

　　我们就自己提出来一个化--要以化来解决的问题，才能够更加化。

　　啤酒市场的品牌阵营正发生巨变，雪花品牌无疑在这一阶段的竞争中取得了明显优势，可否请您勾勒一下收购喜力之后，未来雪花的化发展构想？

　　华润啤酒CEO侯孝海：

　　华润集团作为一家央企，一直希望能够代表啤酒品牌走出去，到国外市场去做一些动作，以提促华润的化步伐。

　　之前我们做了一些尝试，并没有走通。

　　一、成本很高，国外啤酒的资产估值都很高。

　　第二、我们的啤酒文化对的啤酒文化、欧美的啤酒文化来讲，是一个“弱啤酒文化”，要想用一个“弱啤酒文化”去影响国外的“强啤酒文化”，难度非常大。

　　第三、管理团队的性不足。

　　我们的管理团队过去都是深耕于市场的，对市场不了解、的消费不了解、的行业不了解，我们背后的管理文化、管理的体系和国外的差别是非常大的，这种人和文化的不同，会给化的管理带来极大的挑战。所以，这条路我们后来就没有走。

　　那怎么办呢？我们就提出了一个自己的化构想——就是要以化来解决的问题。我们就制定了“三步走”战略。

　　一步，就是我们要拥有品牌，而且这个品牌一定要化的，化的操作、化的路径，使得华润啤酒变成一个范儿更足、操作经验更多、对抗能力更强的一个公司，这样才能走到第二步---雪花的化。

　　于是才有了华润啤酒和喜力的联姻。

　　这一步非常重要，因为通过喜力这个路径，雪花可以向全世界各个地方进行销售，通过喜力的渠道向进行销售，这就完全不一样了,Chinese Brand和made in China是完全不一样的。

　　03 化的底层逻辑

　　嘉宾语录

　　崛起了、化了、的品牌怎么会不化？

　　品牌的化来自于的化！ ?

　　为什么认为可以走反向收购这样一条化路线，它的底层逻辑是什么？

　　华润啤酒CEO侯孝海：

　　我们想像一下，当不断崛起，影响力不断增加，外国人怎么可能不需要一个啤酒品牌呢？就像我们需要美国品牌、英国品牌一样，他们也一定会需要品牌的。

　　品牌的化来自于的化，崛起了，化了，的品牌怎么会不化！

　　雪花品牌的化，一定是伴随着的化和的崛起而化的。

　　雪花要走向国外，一定是伴随着国家的崛起向外走，跟着国家的背景一起去发展。

　　这样的话，我们看到喜力在国外的业务，未来一定需要的故事、的元素、的品牌。

　　而且事实也证明我们的判断是正确的，喜力现在已经提出希望在欧美国家做的销售，这就正好是我们当时设想的第二步。

　　“这一步很关键，这和我当初设想的一样，要和喜力完美地捆绑在一起，让雪花走出去！这个过程可能会漫长一些，但我们走得更有信心、更有把握了！”

　　第三步，我们希望跟喜力在市场上有更多的合作，比如说我们可以一起在一带一路、在东南亚、在欧洲开展收购、拓展市场，这样雪花不仅品牌出去了，而且资本也出去了。

　　04 “高端品牌群”=未来市场

　　嘉宾语录

　　啤酒未来的高端化一定是品牌的组合群。

　　我甚至认为，品牌不走高端路线，不迅速地走高端路线，将来 都是很大的问题。

　　我们这次发布会上，您提出了“高端品牌群”的概念，请问应该怎么理解？

　　华润啤酒CEO侯孝海：

　　我们认为高端啤酒消费未来一定是一个组合，不会说出现我们的消费者只喝品牌或者说只喝国产品牌，未来高端啤酒市场的消费组合一定是“国内+”的组合，这是我们的基本判断。

　　“品牌群”是我提出的一个概念。我认为，品牌群=品牌群+品牌群，雪花就是按照这个思路去收购和组合的。

　　比如一些餐厅，可能只有百威、喜力或者匠心营造，可能连纯生都没有，别的可能就不适合这个场景。另外一个中档餐厅，可能就没有匠心营造了，他有的就是雪花纯生。

　　所以，啤酒是按场所分类的，具体到某一场所的时候，你会发现品类并没有那么多，也就是2—4支就够了，但它依然是一个品牌群，对应的是所有的消费者都有的一个啤酒的和啤酒的情结，你会发现，所有的场景都是这样。

　　我们看15、16岁的孩子，越来越自信，看李宁在国外受欢迎的程度你就知道，未来的品牌完全没问题，越往后越没问题。甚至我认为，品牌不走高端路线，不迅速地走高端路线，将来才是很大的问题，因为将来一定会更多地影响世界。

　　反过来讲，化的东西，只要是好的，也绝不会摒弃。我们看清楚这个趋势之后，我们就能知道，我们的高端啤酒市场未来一定是几个的高端品牌和几个高端品牌组成的高端品牌群。

　　而且，从消费者角度来看，随着的崛起和梦逐步实现，一定会有越来越多的元素、文化、产品、品牌出现。

　　05 疫情之下4-5月表现好于去年市场已启动2020年，一场大疫让经济的车轮陷入停滞，啤酒行业也不例外。疫情之下，能做的是什么？

　　从3月份开始，深入四川、重庆、云南、山东、广东、安徽、河北七个省，每个省2—3天，走街串巷了解终端受疫情影响情况，为合作伙伴解决后顾之忧，每到一个地方必和员工举行座谈、倾听声音，帮助每个地方分析制定市场策略，推动基层销售稳步回暖——这是华润啤酒CEO侯孝海在电话中向记者描述的疫情之下他所能做的事情。

　　侯孝海告诉记者，华润啤酒是疫情下行业中早开始走向市场、恢复经营、生产和业务的公司，除了二三月份有一定的损失之外，四五月份已经开始实现稳步增长，而且整体经营状况好于去年同期。

　　“虽然我们的规模比较大，但从现在来看，前三个月我们的损失在行业里面是很低的。我们还是非常看好整个行业在今年五、六、七、

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