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新零售时代该如何增强核心竞争力,进行升级?

http://www.9998.TV/  2018-10-12 9:35:11  阅读数:158

在通往新零售的长跑里,消费品公司的长期竞争力是什么?当下中国的优质供应链在哪里?「线上线下同品同质同价」这件事会对中国的零售供应链带来什么影响?全链条竞争时代来临,零售供应链如何升级?

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新零售时代该如何增强核心竞争力,进行升级?

一、长期来看,零售的核心竞争力,是拥有优质供给

消费行业的竞争力,短期是流量,中期是效率,长期来看,其核心竞争力是什么?品牌肯定是,但**重要的一定是「有质量、能升级」的「供应链」,意思是,一个消费品牌,短期内销量能起来,靠的是流量;起量以后,要想办法把效率提高;提高效率的本质,则是看谁能控制或者创造**的供应链。什么叫控制优质产业链?以特斯拉为例。特斯拉的电池是松下做的。它与松下的合作方式是,单独合资建厂,生产要求特斯拉说了算。控制程度可见一斑。

另一个牢牢掌控供应链的消费品企业是苹果。中国有家公司叫瑞声科技 (HK:02018),它给苹果做声学元器件,有几条生产线专门供应苹果。

苹果是怎么掌控这条关键供应链的呢?这几条线上所有的控制软件和电脑是苹果公司的,ERP 系统也是苹果的。瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件,说某一条产线的某一个地方有点问题,然后苹果来开权限,让瑞声的生产线负责人去现场查看。此外,苹果还有二十来位工程师轮流驻厂。简单来说,原则上除了设备和工人是瑞声的,剩下的都由苹果控制。除了控制供应链,那些能做大的公司还要能创造优质供给。以新东方为例。中国巨大的培训行业里,新东方之所以能成为为数不多的大企业,我在那里工作7年,一个观察和总结是,它让许多原先不是老师的人做了老师,且大受欢迎。

它的做法是,用市场化的方式,再加一点精神感召,招到了大量清华、北大等高校的年轻毕业生,甚至北美留学生,然后通过系统化的培训,让这些原本人生轨迹不是当老师的人,成为新东方的全职老师。

这就是通过特定的方法,让原来不是供给的优质供给,变成了供给,也变成了公司的优势。公司给社会创造价值的同时,壁垒也就形成了。更进一步说,只要你有优质供给,就不用发愁没需求。

早些年,我参与投资了许多C2C公司,也得出类似的结论:所有做双边供需关系对接的平台,本质上核心的竞争力是供给,而不是需求。

拿这个逻辑看零售品牌和市场,也是一样。在通往新零售的路上,不管你是做渠道、平台还是做品牌,也不管你是卖产品还是卖服务,把所有时髦的东西放到一边,只要你做的是双边的零售生意,**后争的都是优质供给,**后本质上要解决的都是供应链的问题。

一方面,你要相信,中国的制造业里,许多**公司会寻求自我升级;另一方面,在它们提升供应链的产能、管理、技术、效率的过程中,谁在前台贴近了它们,用销量和流量思路带它们一起升级,谁长期就能做成非常厉害的企业。

所有厉害的、做大了的零售公司,包括宜家和无印良品,在核心品类上,都是垄断供应链,这些供应链几乎只为他们生产,而且跟它们一起升级、进化。

小米也很典型。它在前端有流量,在中台有效率,在后端,小米和小米生态链带着一大堆中间产业链和它一起升级。

新零售时代该如何增强核心竞争力,进行升级?

二、全链条竞争时代来临,零售供应链如何升级?

既然供应链是重中之重,那么,当下中国的优质零售供应链在哪里?「线上线下同品同质同价」这件事会对中国的零售供应链带来什么影响?

我们可以将中国目前的供应链分成三类:

初级供应链

**容易受到挤压的生产供应链。换句话来说,这部分既没有很好的实现工业化,也没有很好的实现标准化,也没有实现很好的性价比,同时还受到劳动力成本上升等因素的压力。但是,正如中国有数量庞大的零售末端,初级供应链在中国至今分布甚广、生命力顽强。

中间供应链

可以理解为实现了标准化、工业化、机械化的中端供应链。它的产能有保证,管理也比较成熟。它们有机会升级,也可能在劳动力短缺、外贸订单缩减等压力因素之下产生迁移。

成熟供应链

新零售**理想的供应链能力:流转速度高,反应速度快,同时有一定的柔性基础。它们一般与超级品牌 (比如 Zara、优衣库) 合作,通过生态链设计部门**化的打磨测试,**终打造出用料足、定价便宜、强体验的高品质产品。

中国的零售供应链在过去十来年遇到的**直接的问题和两件事情有关,一个是需求,一个是劳动力。

举个需求倒逼零售供应链的例子。时间拉回到 10 年前。始于 2007 年的世界金融危机于 2008 年在中国的影响开始日趋明显。一个受到冲击比较大的行业是外贸,这迫使中国过去几十年积累的产业链开始寻找新的出路,所以愿意支持当时前景不明朗甚至不太被看好的电商卖家。那一年,中国的电商行业飞速发展。

在当前的环境和消费周期里,中国作为生产全球接近 70%日用消费品的国家,所谓出口导向型、生产加工型企业再次面临挑战和挤压:外贸增长相对低迷,中国的劳动力成本上升较快。

这样一来,工厂的生存空间就被压缩得比较厉害,有的甚至只能自动消亡。和10年前一样,它们需要想尽办法找到出口,即能采购它们产品的这些经销通路和经销方法。

那些***的微商和社交电商,是初级供应链的两大出口。

它们所触达的人群,一个非常重要的组成部分是用智能手机完成人生**笔电商购物的用户。换句话说,他们之前很有可能不是 PC 的用户,也没在淘宝、天猫、京东等电商平台上买过东西。

这群人可以类比的,是2010年前后电商刚开始触达到的人群。原则上你只需要用足够高的性价比,或者说足够低的价格,他们就会跟线下品质不够好的、还没有实现性价比产品的零售进行比较,然后顺利地转化为微商和社交电商的用户。这也是为什么靠便宜打开局面的社交电商和微商,能在短时间内获得爆发式的用户增长。

不过伴随着新零售的快速扩张、渗透和下沉,当质优价廉不再是个问题,或者说海量价格可承受的品牌产品被推到用户面前,这些***的微商和社交电商可能面临的一个挑战,说白了,就是它们的供应链是否能够升级。

来源:老田煮酒

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