都在谈疫情的挑战，经销商该如何应对？

2020/2/10 16:10:09 编辑：小王 阅读量：3449

本次疫情来势凶猛，快速的爆发和蔓延对未来的经济形势不可避免地造成了影响。酒类商品作为社交化产品，我们更多关注的是聚饮场景和聚饮营销。

此次疫情对聚饮市场是一个较大的冲击，而恰逢春节，让聚饮消费的冲击形成了双重叠加。从此次疫情爆发时间点来说，我们认为这种聚饮消费双重冲击只是一次性的个例现象，随着疫情拐点的到来，影响将逐步减弱。

但具备明显淡旺季的酒水行业来说，本次疫情给广大的经销商群体带来了现实性的直接影响——较大的库存压力和现金流压力。

对于市场经销商群体来说，春节备货是个持续性的命题，2020年的春节依然不例外。但随着疫情的爆发及蔓延，节前出货正常，节后压仓断单，对于很多传统密集型分销的经销商来说，疫情过后的分销和终端退货将也许成为压垮企业的一根稻草。

如何应对本次实质性危机？笔者通过与数十位酒业经销商、协会领导密切沟通，从“树信心、去库存、调结构、做服务”四个方面，给广大经销商朋友提供一些应对性建议，供大家借鉴和参考。

梳理思路，树立信心

疫情之中，人心惶惶，很多经销商面对较大的库存压力和资金压力，本来面对不确定的市场前景就信心不足，疫情加码一下降到冰点，身心压力和包袱陡然增大。

在疫情和灾难面前，虽然压力直线升高，但信心比黄金更重要，不仅要给自己信心，更要给下游合作伙伴、员工乃游企业信心，这样才能为疫情过后的去库存打下坚实的基础。

坚定自己的决心

酒水行业竞争日趋激烈，对于传统经销商群体来说，每一天都存在风险和压力。可以说风险和压力将成为常态。

本次的疫情困难是所有经销商同行共同面对的，疫情爆发只是一个个例现象，坚信自己只要理清思路，方法一定比困难多。

的商贸企业小则三五人，多则上千人，企业如果垮了，员工将面临失业的风险。所以为了跟自己打拼的员工和员工背后的家庭，我们作为团队领头羊，也需要坚定决心，挺过难关。

树立合作伙伴信心

下游合作伙伴是经销商生存和发展的关键，更是经销商核心优势资源的集中体现。安抚好下游合作伙伴的情绪尤为重要。

在疫情之中，尽可能通过远程方式与下游合作伙伴沟通，通过自己所了解的疫情信息、行业信息以及疫情后如何做动销的思路和方法为他们解决实际问题，兑现承诺、说明困难、共渡难关。让下游合作伙伴特别是核心合作伙伴了解情况，减少一些后顾之忧。

凝聚团队人心

建立疫情期间专项委员会，一方面随时关注员工身体健康、情绪状况，让员工安心避疫。一方面重新确立全年营销计划，尽快拿出全年去库存，强动销的方法和思路，并针对性的进行分工、协同及任务分解。让团队在防疫期间不懈怠、有思考、状态足，一旦疫情结束，可以全身心快速进入角色。

交互上游展现诚心

此次疫情所带来的影响是的。负责任的酒企定会对经销商群体有所帮扶，经销商也要全力配合厂家做好市场稳定工作。

真心换真情，多与企业厂家负责人沟通现状，交流思路和后续办法，争取更多的厂家资源，为下一步库存消化带来更多政策补贴空间和支持。

联合抱团，消化库存

经销商库存压力大，造成现金流不可预期。这主要是聚饮消费的断档造成的分销出货的减少或停滞。经销商库存消化，与其说是减少退库，倒不如说是增加疫情中和疫情后的动销和出货途径，更加符合实际。从而降低单一传统渠道带来的不可控风险。

疫情过后的消费者动销问题与多渠道分化，是消化库存的重点。

与区域O2O平台或外卖配送平台合作，增加家庭消费到达率

本次疫情让所有人都主动或被动地在家隔离或避疫，移动互联平台成为家庭购物的主要途径。可以预见，互联网平台在2020年将会更上层楼，消费比重会进一步增大，从而进一步分割传统烟酒店的零售份额。

经销商可以在疫情中和疫情后，与当地O2O平台或外卖配送平台合作，作为增加家庭消费到达率的一个重要途径，作为传统销售渠道的一个重要的补充。

与社区门店、便利终端和生鲜终端平台合作，增加到户几率

以前，我们重点关注聚饮场所以及聚饮场所周边的烟酒店。此次疫情过程中，我们发现，社区终端店的价值被放大。

笔者早在3年前就在深度研究社区终端的组织与营销模式，帮助很多酒企取得了骄人的成绩。笔者认为，市场发展的本质是对于“销售”资源与购买“用户”的抢夺。未来，经销商群体需要从重点关注聚饮消费向兼顾关注社区化群体消费转移。

构建以人群数量为单位的社区化营销体系，即可同时完成对于“用户与渠道”双重核心销售资源的抢夺。“社区+门店+核心人组织+系统化公关”即为销售短链条的构建，建立直达消费C端（居住社区的消费者）的引导消费，并将B端（店老板）有效地进行组织化链接与资源互利。这是未来经销商进行社区化系统营销需要长期构建的核心命题。

借助社会团体资源，会员之间补缺补差，资源互补。

目前看，一定规模量级的经销商群体，在当地大多都自发加入了区域的社会团体，如协会，商会等。遭遇此次疫情，造成库存积压，经销商应积极通过协会、商会，主动与各会员单位沟通联系，共同探讨、相互扶持，减少库存积压带来的现金流风险。

利用新媒体资源，加强线上活动力度，提供更多元服务

在家避疫，所有人与外界联系主要通过电话或微信。在疫情之中和之后，经销商要重点利用新媒体资源、微信等工具进行线上活动推广，频次要高，样式要多。并辅助产品宣传与促销，通过电话订购方式，提供送货上门服务。

同时，制作好统一的产品电子宣传单或H5，发动企业员工、下游合作伙伴、亲朋好友进行朋友圈推广，增加销售机会。

联合区域商业终端，形成命运共同体，共同对抗风险

经销商的分销合作模式多数是甲方与乙方的关系，共同面对风险的关系比较脆弱。通过本次疫情，给每个经销商都敲响了警钟，经销商群体应该更多思考如何与下游客户采取何种合作方式，才能互利共赢并能共同对抗风险。

当下，经销商应将商业分销终端纳入到一体化的合作、分利机制中，将下游客户变成真正意义上的“合作伙伴”。通过让利、联营、共享收益、培训学台等方式形成“1+N”联盟，抱团取暖，分散风险，互补短板。

迎合趋势，调整架构

本次疫情对于聚饮消费双重冲击只是一次性的个例现象，随着疫情拐点的到来，影响将逐步减弱。但不可避免地对每个人的消费心理和消费习惯会带来一定程度的影响。

经销商应重点关注本次疫情对消费心理带来的影响和消费趋势的变化，结合趋势所体现的需求偏好，从经营结构层面进行适应性调整，为后期企业经营提供新的经营方向或新的利润增长点。

酒水消费市场主流价位下移带来档位结构的调整。

本次疫情让经济进一步下行风险增大，整体企业运营的不景气必然会带来消费购买能力的减弱。以前我们重点关注的是聚饮市场，随着消聚饮费理性进一步加强，消费需求从身份、面子角度将进一步向性价比、实惠型转移。

可以预见，酒水消费结构主体将200元以下档位转移，价位产品市场容量将会有一定比例缩水。对于经销商来说，应在库存消化过程中，同步重点进行产品结构合理调整，把精力放在200元以下档位产品的选择和动销上。

从关注大众需求向兼顾个性需求转移