白酒产业的整体发展遭遇了严重瓶颈。
受市场大环境的影响，“白酒泡沫经济”现象已经凸显，白酒增长开始趋缓。一方面以名优白酒为主的众多品牌，其价格逐步回落，经销商利润开始下降；另一方面，在国家严格酒驾整顿、限制“三公经费”的政策下给消费市场带来不小的冲击；同时，“低度健康”的酒品消费观念日渐升温，这也在一定程度上扩大了其他酒种与白酒博弈的空间。
不过，整个酒类行业的生命力依旧旺盛，虽然白酒品牌目前发展形势不容乐观，但并未进入微利时代，这给酒企和渠道经销商带来了新形势下的变革思维。
提升服务，注重服务价值竞争
白酒渠道经销商首要的变革任务就是必须高度重视从“价格竞争”向“价值竞争”的转变，通过“价值竞争”要效益。
近年来，白酒价格几乎每年都在逐步攀升，在名优品牌的带动下，白酒高端品牌每年的提价比例至少在15%左右，这也同时给一些二线品牌及地方品牌创造了溢价空间，整个白酒市场价格呈上扬姿态，“价格带”成了白酒市场竞争为敏感的神经。而与之相应的是市场价格一旦回落，厂商很难再提高价位，向价格要利润的营销模式逐渐失去效应。所以，白酒渠道经销商首要的变
任务就是必须高度重视从“价格竞争”向“价值竞争”的转变，通过“价值竞争”要效益。
“价值竞争”就是创造经销商服务品牌价值，增长渠道利润及竞争力。这种模式要求走出价格的恶性竞争，摆脱企业利润对产品价格的依赖性；通过强化经销商自身品牌的塑造，提升经销商自我品牌价值。
一个好的品牌运营商，其自身本就是品牌。就此而言，经销商不要总认为做品牌是厂家的事情，经销商的品牌除了渠道资源、运营能力等外，那就是渠道信誉及价值影响力。
单一的渠道模式很难支撑经销商的抗风险能力，经销商必须架构有效的渠道网络资源进行匹配整合。
无论传统分销还是连锁专卖，单一的渠道模式很难支撑经销商的抗风险能力，经销商必须架构有效的渠道网络资源进行匹配整合。这里，要避免一个误区，不要在“直销+分销+代理”这个看似可靠的大网络结构上瞎忙活，因为这种结构需要在深度、宽度和广度上都下工夫才会形成有效竞争力，不是每一个经销商企业自身的资本、人才等方面都可以满足实施的条件。
整合好比一个出口的通道有“A+B”两种可选择，一家以直销网络为主，另一家除了连锁专卖外，还有网店配送。缩短就是尽量不要采用长渠道方式；而精做与创新就是要求集中资本、人力把各个渠道做精做细做好。
隶属于四川省糖酒公司旗下的“川商酒业连锁”就是利用“国资、国酒、国营”的优势，进行股份制改造，针对不同消费层面开设旗舰店、精品店和社区店，目前在四川省内有100多家，以“连锁模式”为载体，展开了店面展示、网上订购、三环路内免费立即送等人性化服务，从而实现了短渠道的精耕细作。
经销商调整产品结构的目的还是聚焦产品竞争能力，如果离开了拳头产品的核心带动是不行的。
“唇亡齿寒”，一家独大的局面多数时候只是奢望，如果你有合理的产品结构就会免受株连。在优化产品结构上，首先要跳出消费层面的限制，也就是说手中既有名酒也有地产小酒；同时还要跳出地域限制，既有本土特色也有外来风情；更要跳出“高+高”“低+低”这种仅局限于某一消费层面的营销思维
经销商调整产品结构的目的还是聚焦产品竞争能力，如果离开了拳头产品的核心带动是不行的。所以，在经销商合理的产品结构中，应物色有力的拳头产品进行打造和形象推广，拳头产品在市场的逐步占位也有利于带动经销商代理的关联产品。过去，经销商们习惯针对利润价格空间较大的产品的推广，反而忽视了真正有市场潜质品牌的打造。
精准营销，锁定核心消费群体
通过与相关组织机构展开合作往往能达到事半功倍的效果。
哪里要货就往哪里发的时代早已过去，精准目标市场、锁定核心消费群体开发势在必行。可以说过去十年，经销商在高利润的白酒时代比较侧重于大面积撒网，卖一件就赚一件，基本上很少考虑针对核心消费群体的培育开发。核心消费群体有一定兴趣爱好或共同的价值观，属于某个特定领域的圈内人。
核心消费群体是目标人群的纽带，不容忽视。比如：手机VIP会员、健身俱乐部、洗浴养生会所等这些特别渠道往往都聚集着部分核心消费群体，通过与相关组织机构展开合作往往能达到事半功倍的效果。
在核心群体的开发上，还应强化样板市场的模范作用和影响力，通过以点带面，逐步推进，终实现精准营销。