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酒类连锁才是现在的王道!

    不管是团购还是品牌专卖店渠道的被迫调整,其根源都在于,他们将销售目标锁定在了少数政府及大型企事业单位用酒上。从2005年开始起步发展的大型酒类连锁,则一直坚持将普通消费者作为核心群体,这样的理念使他们在行业变局下,逐渐迎来属于自己的春天。



中国白酒产业从成长期转入成熟期才是真正的趋势,产业成长逐渐变慢,竞争日益激烈,游戏规则正在被改变,从事酒类连锁经营的商家必须快速调整经营策略,并做出明确的战略选择,才能突破增长瓶颈,抓住下一轮增长趋势。



对于从事酒类连锁经营的经销商来说,在面对白酒产业走向成熟期的战略选择上必须积极调整,具体可从以下四个方面考虑:



1、采取“集中经营”战略。目前成功实施全国布局的酒类连锁店只有茅台、五粮液的直营店,还有依靠强大的资源做支撑的华致酒行,多数都是区域型酒类连锁店,这是现象,也是格局,更是在某种程度上揭示“区域集中经营战略”的重要性。桐枫烟酒集中在江苏(徐州)、久加久酒博汇在浙江(杭州)、亿发久名烟酒连锁在安徽(蚌埠),金上号在黑龙江,这些连锁经营的商家的经营战略都选择了区域集中经营战略,成为本地第一品牌,最大化赢得顾客的信赖和口碑,同时也便于降低仓储、物流和管理成本。



2、重新考虑“客户的选择”。从事连锁经营的商家总是误认为“消费者更喜欢便宜货”,这种思维模式导致很多商家“忙得要命却赚不到钱”。我们必须重新选择客户,把目光从“对价格敏感的客户”身上转到“更为优质的客户”。华致酒行的经营方式就是“把产品卖给富裕起来的大众”,桐枫烟酒连锁在一些高档写字楼里面成功开店也是得益于对客户的重新选择。



3、扩大客户采购量。资源是稀缺的,一味的追求客户数量的开发,不如针对优质的客户资源进行深度服务,通过“扩大客户的采购量”获得发展。开发新客户的成本至少是服务老客户的2~3倍,很多酒类连锁店不懂得在客户开发上“做减法”,更不懂得在客户服务和需求上“做加法”。我们可以把高档白酒卖个客户,也可以把进口葡萄酒、高端饮料和香烟卖个同一个客户。另外,通过“扩大客户采购量”,很多商家可以从上游供应商(厂家)获得更多的支持,其谈判筹码、影响力和赢利能力将会大大提高。



4、提高执行效率。相对于大品牌厂家来说,经销商在实力和资源都比较少的情况下,如何突破增长瓶颈呢?提高并确保执行效率就是一种最基本的、也是最好的方法。这个方法至少包括两个方面,一是提高资金的使用效率,少花钱多办事,集中资金做好正确的事情。正如德鲁克所言:“做对的事情比把事情做对更重要”。可惜,当前很多酒类经销商和企业多是考虑“如何把事情做对”,而不是考虑“做对的事情”。比如“过度强调有创意的新产品,而不努力改良、积极销售旧产品”就是很大的误区。二是重新对组织流程进行设计,强化团队培训,提高执行效率,“团队比创意更重要”,从事酒类连锁经营的商家将来的发展越来越依赖团队建设。我认为,2012年之后,80%以上的经销商必须采取“提高执行效力”以获得增长。



1950年,通用电气(GE)公司发动一场耗资巨大的营销活动,宣称“进步是我们最重要的产品”。请各位经销商思考,中国酒类连锁经营的未来也必须持续践行“好好学习,天天向上”的进步理念,不断持续提高并确保资金和团队执行效率,才能抵抗白酒产业转入成熟所带来的诸多压力。否则,很多经销商将不能适应产业走向成熟期的激烈竞争,开始走向下坡路。



其实,即便是白酒产业发展变慢了,优秀的商家也可以通过创新获得高增长,尤其是在东北三省,这是一片没有充分开发的“黑土地”,金上号酒业正在逐步的开拓着自己的市场!

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