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为什么做经销商心这么累?这四个观念不改等于白忙!

http://www.9998.tv/baijiuzs/  2018-2-12 8:19:18  浏览1903次

    做大做强是很多经销商的梦想,他们敢拼搏能吃苦,上至跟厂家谈判要政策,下至跟终端斗智斗勇,从产品结构战略规划到员工管理仓库财务,无所不能,无所不会,可真相是人越能干,不仅身体疲累,心还更累。

    大多数经销商全年无休,不敢生病,太累时想找些人来帮忙分担一下,挑来挑去都不合适,没人时想招人,招来人不满意,发着工资心里憋屈,什么活还都得自己干。

    究竟是什么造成了经销商心累,笔者认为主要是还是人。举个例子,挖来的人在别的公司时看着不错,到自己这里感觉像上了当一样,没有原来看着那么好,再去别的公司又变得很好,这是怎么回事呢?我诚心诚意待他们,给职务,给高薪,为什么工作就不能尽点心,还什么事都让我操心呢?公司什么时候才能快捷高效井井有条呢?

    笔者也走过很多弯路,随着不断学习和实践,总结原因主要有四点,不复杂,只是很多经销商没有意识到,没有这些观念。如果有了这些观念,你的言行就会大不一样,像换了一个人,你的员工也像换了个人,变得有责任心和有能力,公司也变得有条理。(推荐阅读:茅台集团首台智能服务机器人“小茅”正式上岗了!

经销商

    观念一:一个人管比一群人管有效

    很多经销商招到主管后,发一个任命通知算是入职了,新人一边熟悉工作一边适应环境,很快发现做成一件事很难。首先很多事情都需要部门协作,经销商老板经常说的一句话“你们都好好商量一下,把这件事办好”。一般这样的事都办不好。

    经销商的想法是大家都发挥各自的长处,考虑的比较周全。只是忘了一个原则:再小的组织哪怕只有两个人,也得有个负责的,他有决定权,其他人可以发表意见(民主),但决定权是他一个人(集中),因为他要负责任,这是组织程序。

    为什么经销商事事操心,因为你是责任人,你要给别人发工资,对别人有支配权。现在只说让大家商量一下,没说让谁负责或是让张三负责了,但要和其他部门的李四商量办,有不同意见时,李四跟你单独一汇报,你觉得李四的想法不错,就让李四尽快办。张三一看老板都决定了,算了我也不管了,还觉得不被重视。这件事就成了没有责任人的事,没有责任人的事谁会操心呢?不出事是运气好,出事了经销商自己承担,心能不累吗。改变其实很简单,经销商得有“事事都有责任人”观念,无论大小事,有个承担责任的,由他负责,其他部门配合。责任人即时汇报工作进展,其他人有好想法的向责任人沟通,由责任人决定。确立主管的威信,给予锻炼机会。一个人管比一群人管更有效。

    观念二:让听见炮声的人来指挥战斗

    经销商公司都有组织架构,有的简单些分为三个层级,总经理--主管--专员。有的层级多一些,无论层级多少都要遵循一个原则:由下往上逐级汇报,由上往下逐级指挥。这个不难,但非常重要,经销商一定要有这个观念,维护这个原则。

    举个我朋友的例子,他在一个商贸公司做职业经理人,公司代理三个品牌的白酒,简称M,W,S,由他负责和厂家接洽。有一年开M品牌的订货会,他和厂家经理商量,开会的时候能不能把W、S的产品也展示一下。因为会务费都是M赞助的,他得和人家商量。厂家经理也同意了,他把这件事也汇报了老板。工作紧张有序的开展着,开会当天早上突然接到M厂家经理电话,说厂家副总要过来,看一下就走,其他品牌的产品暂时不要陈列,发现就麻烦了。他赶紧让员工把其他产品都收起来。

    后来客户陆陆续续的来,他就从三楼宴会厅下来到大厅门口去迎大客户,正忙得团团转,突然接到M厂家经理极其不高兴的电话,他上楼一看,老板正指挥员工在摆放其他品牌的产品,M厂家的副总也在,他们都是从地下停车场直接到的宴会厅,我朋友当时傻了。

    结果是扣50%费用,关系也没有以前融洽。所以不管哪个层级,不要隔层指挥,也不要隔层汇报,按组织结构逐级工作。如果这个经销商逐级指挥的话这件事不会发生。另有些经销商已经忙得团团转了,还爱走到哪指挥到哪,看见什么指挥什么,弄的基层员工不知道该听老板的还是该听主管的,主管也一脸的无奈。少指挥,多了解,发挥组织效能,让听见炮声的人来指挥战斗。

    观念三:把旗举起来让大家看到

    目标是方向,目标越清晰,大家的行动越一致。经销商可以把目标挂在墙上并转化为口号,不断重复,让所有人都知道。像一群在黑暗中的人,都看见亮光,没有人指挥,行动也会一致。如果只有经销商一个人看见,就需要他大声的不停的告诉其他人,而不是让大家去猜。猜的结果是:经销商总感到员工做的事不称自己心意。

    举个例子,有的客户明确肯定要买,主管却给予很大优惠,有些新客户需要给力度让其试销,他却一点不让步。有些活动希望节约一点,他偏搞的很大,有些宣传希望搞大一点,他偏偏很小气。经销商老板说几次了,主管显得无知,其实内心满腹怨言,大家彼此抱怨。

    这就是目标不清晰,大的是公司战略不清晰,小的是阶段性目标不清晰,主管不知道目标,不知道哪些是应该重视的,哪些是可以忽略的。如果经销商目标清晰希望做大单品,主管自然会聚集。希望产品结构丰富,主管自然多元化。经销商要把旗举起来让大家看到,团队才会步调一致,劲往一处使,企业才能高效快捷,迅猛发展。

    观念四:培养队伍比鼓励个人去拼搏更重要

    有日本经营之神美誉的松下幸之助说过一句话“当你领导10个人时,你要站在前面干。当你领导100个人时,你要站在中间协助。当你领导1000个人时,你要站在后面观察”。

    经销商成长的过程就是一个从前方领导冲锋到后方指挥作战的过程。把在前线攻城掠地的经验方法传授给下属,把在前线攻城掠地获得收益的机会让给下属,这样才能发现人才,培养人才。要有耐心,特别是遇到自己擅长而员工不熟练的事,千万要按耐住“看着着急,我自己来”的思想,给予耐心的指导,讲清原理,帮助其成长。更要有胸怀,金无足赤人无完人,多看到员工的优点,不能只盯着缺点,只盯着缺点就会出现无可用之人。只要不是态度问题,给予锻炼机会,只有培养出队伍,企业才能发展壮大。“培养队伍比个人去拼搏更重要”,经销商要牢记这个观念。

    观念不一样,行为就会不一样,就会产生截然不同的结果。团队知道该干啥(目标),由谁来干(人),组织有程序(流程),员工有能力(培养),公司就会井井有条快捷高效,经销商就不用事事操心,就可以去思考更重要的事情。来源:酒业家

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信息分类:白酒招商  编辑:小婷
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