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啤酒经销商的竞争突围之路

http://www.9998.TV/pijiuzs/  2017-3-7 15:43:53  浏览833次

  笔者最近因为项目关系,结识了一批啤酒经销商。经过一段时间的接触,大致了解了他们的成长经历、经营状况、生存现状和发展困惑,从管理的角度为他们提出了一些建议,希望他们能从激励的市场竞争中突围出来,找准自己的位置和发展方向。(推荐阅读:江小白:逆转白酒传统

啤酒

  在谈话中了解到,这批处于南方经济较发达地区的经销商,在过去的十几、二十年时间里一直经销本地一家啤酒厂生产的啤酒,他们的起步也不外乎以下三种情况:第一种情况是原啤酒厂的业务人员或者原当地糖酒公司人员转型做了经销商;第二种情况是因为有一定社会背景和关系,就加以利用而做了经销商;第三种情况是有亲戚做经销商,熟悉其中的经营后自己另立门户做了经销商。同样,他们在经营管理的状况上也有非常明显上的共性特点,如,有自己的10人左右的销售团队,但无法独立完成整个销售过程,需要厂家业务人员的协助;产品的年利润相对比较稳定,但资金比较紧张,经常被占用;经营的产品以啤酒为主,葡萄酒、黄酒、饮料等产品的销量占比不高;掌控一些常规或强势的销售渠道,并且在渠道中有自己特有的客情关系,但渠道不够丰满,物流配送能力一般,有些产品无法引进或全面铺开。

  2010年左右,国外啤酒品牌大举进入,当地啤酒厂被全资收购,本地品牌土崩瓦解。随着厂家企业产品策略的转移,本地经销商不得已进行重新洗牌,调整了股权结构,成立了新的经销公司,区域内的一级经销商只保留了15家。

  虽然随着这次厂家的变革,这些经销商也及时采取了应对措施,但仍心存余悸,开始思考未来将何去何从:

  首先,在新的营销环境中,厂商是国际化的啤酒公司,非常强势;随着零售商的力量越来越强大,终端的作用日益突出,如果经销商掌控终端的能力比较差的话,厂商就不得不选择深度分销,通过抢占终端来抢占消费者。这样看来,渠道管控是大势所趋,当地啤酒销售渠道扁平化的趋势将越来越明显。同时他们也看到,厂家直接服务零售终端的营销成本和管理成本较高,只能对大中城市原经销商渠道补充,无法在所有的区域市场实施。

啤酒

  因此,啤酒作为大众型的快速消费品,不论厂家企业采用什么样的市场营销模式,销售终端的广度和密度决定经销商是未来产业链中必不可少的中间环节。问题的关键是既然厂家的变革无法回避,经销商就必须以平和的心态去面对渠道变革的潮流,在变革中找到自己的位置和发展方向。

  在不断的摸索和碰撞后,这些经销商抱团取暖,联合起来成立了一家管理咨询公司,试图通过这家管理咨询公司将各经销商手中的局域销售网络联结成一个覆盖整个地区的销售大网;同时,管理公司将面对经销商进行培训和管理输出,帮助经销商提高管理水平。由于管理公司成立的时间短,还未开展实质性运作,更像一个松散的啤酒联盟。

  在了解了以上情况后,笔者向经销商提出了如下建议:

  第一,向集团化发展。

  选择对方向感和现实追求认同的经销商,采用资本注入、管理跟进、服务配套、文化共享的形式进行合资,实现集团化运作。也就是说,利用资本的力量将本地经销商捆绑在一起,在实现渠道资本化的同时,实现销售网络扩大化,增强抵抗市场风险的能力。从目前看,新注册的管理咨询公司已经代行总部职能,在人力资源,财务管理等职能上与其他公司进行分享,因此在组建集团时,可以该公司为核心,采用内生式产生总部。随后逐步强化集团总部职能,实现集团化管理。

  第二,向战略型控股集团发展。

  作为一家酒类经贸企业集团,核心竞争力在于集成销售平台和服务平台的打造,即上游成为厂家企业的集成销售平台,降低厂家的经营风险和营销费用,加快市场的拓展速度;下游成为各路经销商的服务平台,在一些具体业务中提供保姆式服务,全力整合渠道和终端资源,提高经销商收入、降低分销成本和销售费用。因此从价值定位和培养核心竞争力的角度考虑,适宜采用战略管控模式,向战略型控股集团发展。

啤酒

  第三,完成管控体系建设。

  既然为战略型控股集团公司,必然面临对下属经销商公司如何管理的问题。总部在进行管控体系设计时,应当遵循“五个强化”(强化母子公司治理、强化监督控制、强化关键人才管理、强化投融资管理、强化战略管理)、和“五个协同”原则(战略协同、管理协同、资源协同、财务协同、文化协同)。

  同时,为了让这些单打独斗出身的经销商愿意被管,减少改革的阻力,可以从一些小的管控切入点入手,使经销商逐渐感受到集团化的好处。如,从公共服务切入:提供统一的信息平台、协助高级人才招聘、公关等,使经销商从享受这种服务,到逐渐离不开这种服务;从帮困扶贫切入:通过帮扶效益不好的经销商提高收益、为资金困难的经销商筹集资金等,使他们看到团结的力量,愿意和集团公司一起抱团取暖;从新业务切入:集团公司培育新的、有发展前途的业务,并形成新的游戏规则,经销商看到新业务的前途、愿意加入游戏时,必须遵守集团公司制定的新的游戏规则;从简单业务切入:收集经销商经营信息,分析后提供应对措施供参考;收集行业和竞争对手信息,提供分析报告;制订各经销商可以通用的制度、流程模板,使他们逐渐感受到集团公司的价值并产生依赖性。

  第四,进行经营规划,找准发展方向。

  没有经营规划,就好比是猪八戒踩西瓜皮,滑到哪里算哪里,永远也做不强、做不大。面对日益激烈的市场竞争,只有站得高看得远,从长计议,确立明确的经营目标和经营计划,方能永立潮头,不断发展。从市场发展趋势看,集团公司应逐渐由经销商向品牌运营商过渡,即:一方面通过诚信经营、优质服务,逐步赢得消费者的信任与好感;一方面通过对终端资源、渠道资源的掌控,强化市场运作能力和团队综合实力,最终形成企业的品牌效应。

  第五,建立和完善内部管理机制。

  虽然为了应对厂商企业的变革,经销商们也进行了股权改造,成立了销售公司,正逐步向公司化经营迈进,但整体经营能力偏低也是不争的事实。因此,必须按照现代企业制度建立起高效的管理机制,完善各项制度和流程,提高经营管理的能力,实现管理和服务的高效化,以及效益的最大化和持久化。由于各个经销商公司的经营环境、经营状况、经营能力等相似度很高,可由集团公司牵头,建立管理机制和管理制度、流程,然后在各经销商公司复制和推广,迅速提高各经销商公司的管理水平。

  第六,储备人才,建立人才梯队。

  经营必须以人为本,一支好的队伍是经销商经营成功的基础。在明确了未来发展规划后,就需要着手开展系统、有效、为企业发展服务的人力资源规划了。各经销商公司可以根据业务扩张的需求、人员队伍结构改进的要求等进行人才储备,建立自己的人才梯队并动态调整和完善。同时,集团公司对高级人才进行统一管理,并针对高级人才与后备人才制定发展规划和继任计划,进行系统培养。

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信息分类:啤酒公司  编辑:小明
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