深处行业调整期的白酒行业，近三年来的调整及互联网的迅猛发展，酒类流通渠道的利润被严重挤压，传统的层层分销模式也发展受阻，从而带来了流通渠道的突变转型，酒类连锁零售业态随之崛起。“互联网+”浪潮下，酒水O2O模式线上线下运作，行业热度居高不下。
刚过去的成都糖酒会，就有不少酒类流通企业高调亮相，引起了业界的广泛关注。除了华致酒行、1919酒类直供等熟悉面孔之外，华龙酒业控股有限公司、河南酒便利商业连锁管理有限公司等也首次亮相糖酒会。相比白酒行业的整体颓势，酒类连锁们反而表现出了比传统酒类经销商们更好的抗跌性，直接面向大众消费者的渠道优势亦令其业绩脱颖而出。华致酒行去年销量增长30%;1919酒类直供的营业额从2012年的1.74亿元迅速增长至2014年的6.1亿元;酒便利销售额从2010年的470万元增长至2013年的近1亿元，至2014年已经突破2亿元。
站在白酒行业发展拐点的风口，酒类连锁的O2O专卖模式伴随着市场的需求，以及渠道发展的多元化应运而生。经过两年多时间的系统运作，而今互联网环境的成熟，酒类连锁可以说已经迈进连一个更新阶段，新的形态及盈利模式正在形成，行业的氛围持续高涨。然而在毋庸置疑的是，当前国内酒类连锁行业仍然属于粗放式经营，业态的火热也难掩各方面的不足之处。盲目扩张、过度竞争、消费乏力、整合能力不足宛如一把锋利的达摩克利斯之剑悬挂在酒类连锁商们的头顶之上，尽管O2O酒类连锁模式未来发展趋势明朗，但结合市场现状归纳起来有以下三大核心问题。
快速规模扩张背后的数字泡沫
对于白酒行业来说，这是传统与新兴对抗激烈的时代，更是一个快速革新的的时代。行业经历蜕变，未来的经销商，要么上游走，成为产品开发商或生产商;要么往行业下游走，掌控渠道终端，而酒类连锁已经迈出了这一步。更为关键的是，酒类连锁还结合了互联网时代发展的特征，正在利用O2O模式将线上线下的打通。任何的连锁形态，必须是追求规模化的，这是连锁业态的根本优势。这也是当前酒类连锁的现状，业绩相对市场惨淡情况的快速增长，促使酒类连锁加快扩张速度，而2015年也被认为是酒类连锁品牌抢占市场的关键年。
1919酒类直供董事长杨陵江表示，2015年计划新增至少500家实体店，将覆盖36个省会城市。深耕河南市场的酒便利也斥巨资进军北京市场，欲在今年5月底之前在北京建设60-80家直营店。中酒网宣布“中酒连锁”更名“中酒网O2O酒行”后，计划2015年将在北京、上海、石家庄、天津等酒水消费大省布局1000家酒行，2017年将完成主要大中城市10000酒家线下实体店布局。看着这些数据及长远的战略，酒类连锁业态可谓是一片光明，前途无量。
然而，对于众多的酒类连锁专卖店来说，能否生存下去才是长远的基础。酒类连锁作为独立于酒企品牌之外的渠道运营商角色，容易收到上游生产商的诸多限制，目前阶段对大品牌的依赖非常高，且主动权较低。行业处在认识的初级阶段，很多问题还没有弄清楚大家就在盲目的扩张。与酒企的合作关系首当其冲，其次良性的销售运作闭环还没有有效形成，再次自身的核心差异化优势缺乏，且各自的运作同质化非常明显。酒类连锁，不是在做批发，而是在做零售，这需要有良好的市场基础做铺垫。而且连锁不是简单地把一部分烟酒店利益捆绑就能做到;连锁体系下的单店赢利如何解决;货品问题、自采问题、配送问题、管理和运行机制问题，都能影响酒类业态长远发展。放眼国内酒类连锁品牌的运营模式，扩张靠的是原始资本快速拉拢;建店靠的是大规模的吸引加盟商;货品靠的是企业人脉关系。这种单纯依靠资金，而不是以利润为考量的店面扩张，追求庞大的数量。终收获的可能是一场数字泡沫，看着很美，一触即碎。
市场格局不清隐藏的过渡竞争
一个业态能够长远发展，首先取决于其自身的盈利模式，其次取决于其本身的适应性及可行性，取决于其所进入者营造的运营环境，这也是为重要的一点。良好的业态被进入者无序经营，终也将是昙花一现。从2005年到现在酒类连锁专卖店的发展中，酒类连锁大致有三种形式。具体表现为：种形式：品牌商自建或授权模式，即品牌酒企自建或通过特许加盟的形式构建起来的品牌专卖店。这种形式以国名酒、区域强势品牌为主，如茅台、五粮液专卖店等。第二种形式：渠道商自营模式。此种酒水连锁专卖大多为强势经销商向下产业延伸的产物，借用目前红遍专卖连锁专卖业态，以国外的酒廊和酒行为蓝本，利用的行业操作经验、资源积累。第三种形式：新兴酒类连锁品牌，以中酒网、华致酒行为代表的上下游整合模式，实施酒类连锁品牌打造。
目前，酒类连锁普遍是第三种形式，且占据行业主导。但酒类连锁业态火热的局势下，却隐藏着暗流涌动的竞争硝烟。正如中酒网的高层所说：“别人进我们后花园，我们端他老巢!”，由此可见各大酒类连锁品牌之间已经摆在“不是你死就是我亡的”姿态，去大规模的跑马圈地。然而对于当前的酒类业态来说，看似红火，但在国内市场的根基非常浅，还处在新生阶段。按照行业的发展规律，行业的成熟化发展，必须是各个经营者共同维护，而不是各自之间的过度竞争。更为严峻的是，酒类业态连锁的竞争已经不再是局限于已有的各大品牌之间，战火已经延伸到酒类连锁品牌与酒企自建品牌之间。茅台、洋河、汾酒、古井贡酒等也在以推O2O平台等形式投身“互联网+”的浪潮。
目前酒类连锁业态是否能够主宰未来行业趋势还需要市场论证，而整个品类市场的格局也非常不明朗，甚至可以说以“乱”来形容。对于酒类连锁品牌来说，在面对白酒产业走向复苏的战略选择上必须积极调整，必须建立起自身强大的优势，所以“集中经营”就是有效的战略。要想做到就必须先巩固“区域集中经营战略”，区域垄断，才能更好的抵御竞争。如此才能业态的良性发展，而不是过早的陷入混乱无序，甚至无效的竞争，否则必然走向过早死亡。
经营效益映射的消费乏力
连锁具备非常强的可复制性，但近几年前的酒类连锁业态很是浮躁，只想追求更快、更多的利益获取，而忽略了连锁以消费者需求为核心的经营本质。目前酒类连锁也跟随白酒行业的理性会归而逐渐走向理性经营，但不变的是对经营效益的追求。正如1919董事长杨陵江所说，当白酒行业团购火热环境下，许多人蜂拥般地追逐团购，他们并不是不知道零售之于连锁的重要性，而是觉得能更快、更容易地赚钱，何乐而不为?“当然，到了现在这样的市场环境，团购的畸形营销逻辑被打破，也逼迫连锁企业们不得不重新审视以前的盈利模式，开始从团购回归零售。”
然而回归零售的酒类连锁在引进现代化的管理机制后，消费水平并没有随之提升。而整个行业也越来越注意单点盈利能力，事与愿违的是，在白酒行业整体消费环境冷淡的背景下，酒类连锁的增长大多是来源于新店快速扩张带来的，而不是真正由大众消费带来的。对于一个品牌点来说，没有8家以上长期合作的商务客户的支撑，虽可以生存，但根本无法以赢利求发展。尽管目前酒类连锁有O2O模式线上引导，但酒店人数也是锐减。而酒类连锁实行的低价促销策略，带来的量的提升，将线下实体店作为供货点，但终导致厂商合作破裂。而这种在线销售模式本就是备受争议的，且对白酒品牌的长远发展是非常不利的。
大众消费层次的降低，中低端白酒主导市场，酒水可操作的利润空间不足，因此新兴的连锁终端根基浅、看风险能力差，很难经受消费惨淡的考验。白酒企业面对库存，不得不降价或以优惠政策刺激传统经销商进货，而这也让传统渠道终端能够给大众消费者带来更多优惠。这就造成酒类连锁店带来压力，店面盈利能力不强，甚至没有盈利能力，店面关门的关门，转让的转让。中低端是拼刺刀，新兴酒类连锁与传统渠道双方相互冲击，在这种情况下，大家都在想办法调整改变，酒类连锁单纯追求规模，也会被困死。
快速革新的市场形势下，酒类连锁必须看清发展走向，白酒产业未来将是渠道整合发展阶段。那么，局势必然会有强大的资本介入，谁能够抢先建立垄断阵地，谁就拥有竞争壁垒。而互联网+，原本就不是简单的让你把产品拿到网上去卖，而O2O模式酒类连锁的线下实体店也必须是实现线上线下的互动，终拼的仍然是品牌实力与消费服务。